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L’escalade exemplaire de George W. Bush

dimanche 25 février 2007

Comme l’avait fait déjà en son temps, à propos de la guerre du Viêt-Nam, le Président Johnson, le Président Bush a fourni une illustration parfaite d’un processus que connaissent bien les chercheurs en psychologie sociale : l’escalade d’engagement. Ce processus, consiste à persévérer dans un cours d’action qui s’avère désastreux, à l’instar du joueur de casino qui perte après perte, mise de plus en plus gros dans l’espoir de se refaire. Ce processus d’escalade d’engagement été mis en évidence au milieu des années 70 par un chercheur américain B.M. Staww.

De futurs managers, dans le cadre de leur formation, doivent dans un premier temps prendre une décision financière difficile : affecter un fond exceptionnel de développement à l’une ou l’autre des deux filiales d’un groupe. On leur remet à cette fin un dossier décrivant le groupe, son environnement économique et concurrentiel. Certains choisissent la filiale A, d’autres la filiale B. Leur décision prise, ils doivent dans un deuxième temps, prendre une nouvelle décision financière sur la base d’un nouveau dossier : répartir une importante somme d’argent entre les deux filiales. Ils sont alors conduits à imaginer que plusieurs années se sont écoulées depuis leur première décision. Les informations contenues dans le nouveau dossier concernent les performances des deux filiales et leurs potentiels. Ces informations montrent – à les traiter rationnellement - que la décision prise (qu’il s’agisse du choix de la filiale A ou de celui de la filiale B) n’était pas la bonne. Or, ils persistent dans leur décision initiale et continuent à miser sur la filiale choisie. On pourrait, certes, être tenté de se dire que la stratégie de ces futurs managers n’est pas forcément déraisonnable, tant il est vrai que fermer brutalement le « robinet » après l’enregistrement des premiers mauvais résultats n’est pas un gage de rationalité managériale. Soit. Mais en l’occurrence cette explication ne vaut pas. Pour s’en assurer Staw a demandé à d’autres futurs managers de prendre la seconde décision financière sur la base des mêmes informations contenues dans les mêmes dossiers. Une seule différence : ils n’ont pas pris eux-mêmes la décision de doter l’une des deux filiales du fond exceptionnel de développement. Les résultats obtenus ne sont plus du tout les mêmes. Cette fois, les futurs managers choisissent d’investir sur la filiale à fort potentiel et non pas sur celle ayant bénéficié de la première dotation.

On ne compte plus les recherches qui montrent, la difficulté - et le coût psychologique- qu’il y a à revenir sur les décisions, bonnes ou mauvaises, qu’on a pu prendre, cette difficulté et ce coût étant d’autant plus grands(e) que ces décisions sont importantes pour nous. Aussi avons-nous tendance à rester sur nos décisions, mêmes lorsqu’elles sont remises en question par les faits et qu’elles deviennent dysfonctionnelles. C’est précisément ce processus que Staw nomme escalade d’engagement. Tout se passe comme si nous étions aveuglé par le sentiment d’avoir trop investi pour abandonneré. Cet aveuglement biaise notre raisonnement au point de nous conduire à négliger les informations qui contredisent notre décision et à nous centrer, au contraire, sur les informations susceptibles de la justifier, tel un juge, convaincu de la culpabilité d’un prévenu et qui n’instruirait qu’à charge.

Ce biais de confirmation d’hypothèse est aujourd’hui bien connu. Ces conséquences peuvent être dramatiques. Elles ont été étudiées dans d’autres domaines que le management : dans les domaines politique, militaire et médical notamment. Le processus d’escalade d’engagement a donc une portée générale. Alors méfions-nous – et que nos chefs d’entreprises, dirigeants politiques, gradés et médecins - se méfient avec nous - de notre tendance à nous accrocher à nos décisions et à persévérer dans un cours d’action alors que les informations objectives dont nous disposons conduiraient quiconque ne les ayant pas prises à en interrompre instantanément le cours [1]. Nous restons pourtant attachés, et le Président Bush sans doute plus que d’autres, à cette image confortable qui est celle d’un homme digne de confiance, valeureux et, finalement, admirable, précisément parce qu’il s’en tient à ses décisions contre vents et marées. Malheureusement, le Président Bush n’est pas une image. Il n’est pas non plus un sujet expérimental participant à une recherche scientifique. Il reconnaît que ça va mal, mais il trouve dans les signes mêmes qu’on doit à son échec (la guerre civile en Irak, la nouvelle pesanteur de l’Iran chiite dans la région, l’incapacité du gouvernement mis en place, les nouvelles écoles de terrorisme…) de bonnes raisons pour s’engager plus avant, oubliant que les mêmes causes produisent souvent les mêmes effets. Mais comme il n’est, ni une image, ni un sujet expérimental, ce sont de vrais hommes qu’il envoie en Irak, de vrais dollars qu’il attribue à un gouvernement dont il dénonce l’incapacité, de vrais Irakiens et Étasuniens qui vont mourir. Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois.

Notes

[1] Voir R.-V.Joule et J.–L. Beauvois (2002) : Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens, Presses Universitaires de Grenoble.

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